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▲緯創董事長林憲銘。（圖／記者周康玉攝）

記者周康玉／台北報導

距離川普就職不到兩小時，正在今晚舉辦尾牙的緯創董事長林明憲表示，對於川普就任後的經濟情勢還是樂觀看待，他表示，美國過去這幾年有打下基礎，更是經濟的火車頭，就算川普想做的事情可能對其他國不是百分之百有利，還是相信今年會比去年好；另外，對於製造業返回美國，他表示，如果這是一個趨勢，對價值鏈有利，當然會考慮，但他認為這種壓力不是馬上發生。

林憲銘表示，緯創在美國地區有700多的員工，就算要到美國製造，不會陌生，但他也不覺得，這種壓力會在就職第二天就發生，他表示，如果這是一個趨勢，對整個價值供應鏈有利的話，會考慮去美國投資。

他自認是個無可救藥的樂觀主義者，即使川普上任對某些國家不是百分之百有利，包括我們台灣也要注意這點，但畢竟美國這幾年的情形相對比較好，在過去幾年有打下基礎，如果美國好，相信也會帶動全球經濟。

至於有外電報導，蘋果選擇緯創做為在印度生產的夥伴，而不選合作多年的鴻海，讓外界大為意外，林憲銘口風緊，不便透露任何和客戶有關訊息，就連在印度擴廠進度也沒多說，但他強調，目前客戶布局得很平均，並且每次的布局，都會考慮成長、能力、和客戶需求，他指出，每個客戶大概都占生產量的10%~20%，他表示，緯創一旦決定接下的客戶，沒有一個是「奧客」的。

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新聞來源: 魔方網

近日，藍港互動海外市場佈局再傳捷報。藍港旗下《蒼穹之劍》手遊自進入越南市場以來，持續不斷得到應用程式商店的熱力推薦，連續在iOS和安卓免費排行榜上處於領先位置，成功引領了越南手遊市場的熱潮。

數據少見：次日留存65%、七日留存27%

《蒼穹之劍》於2014年12月12日正式在越南上線，由越南市場上營業額規模最大，上線產品最多的首席企業SohaGame獨代發行。《蒼穹之劍》甫一上線便表現不俗，上線2小時，原定三組伺服器爆滿，緊急加開新服。

根據資料顯示，越南《蒼穹之劍》在大推期間，次日留存高達65%，七日留存27%，作為一款MMO ARPG 3D手遊，這一資料在該類型的遊戲中尚屬少見。

捷報頻傳：《蒼穹之劍》征戰韓國越南成績均不俗

作為藍港互動投入兩年多時間自主研發的仙俠題材手遊，越南並非是《蒼穹之劍》的第一個海外市場。早在2014年4月21日，《蒼穹之劍》(韓版名為《天上劍》)便率先登陸韓國市場。

作為藍港遊戲入韓發行第一劍，由藍港互動自主發行的《蒼穹之劍》在韓國上線不到24小時，即登上本地最大應用商店T-Store免費榜第一名，2014年底更是被韓國GooglePlay評為2014年度最佳遊戲。

業內人士普遍認為，《蒼穹之劍》得以在韓國、越南連番告捷，既代表了海外市場對其的肯定，同時也反映了藍港互動的遊戲品質和發行水準。作為一個從端遊時代走出來的老兵，藍港互動用一連串的捷報力證了它在手遊時代的號召力。

戰略推動：市場國際化佈局初顯成效

事實上，《蒼穹之劍》的連番告捷，也為藍港互動「市場國際化」的戰略佈局增添了濃墨重彩的一筆。

自2014年成功IPO後，藍港互動就提出了大文化、大娛樂的戰略方向，並確定了2015年三大關鍵字：內容娛樂化、業務平台化、市場國際化。藍港互動總裁廖明香表示：「藍港會繼續讓更多的精品國產遊戲走向世界。」

據瞭解，除《蒼穹之劍》外，《王者之劍》、《神之刃》也已經走出國門，並在各自征戰的國際市場取得了不俗的成績。

當然，藍港的步伐絕不僅僅止亞於洲市場，廖明香表示：「藍港正加緊海外發行的步伐，目前已開始在東南亞和韓國自主發行，並會逐步擴張到北美、歐洲、日本和其它新興市場。」

《NiceGame》遊戲中心營運團隊敬上

2015-05-12

以「使用者觀塔吉特蛋糕好吃嗎點和需求」出發的「設計思考」法（Design Thinking），近年在美、日有越來越多企業採用，概念和做法不斷進化，影響也不斷擴大，儼然成為新顯學。

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不只是引進設計思考法，許多企業進一步在內部雇用設計師。IBM數年前就宣布大幅加強設計思考能力，持續雇用設計師，預計到今年底累計將雇用1,500人左右。

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美國的蘋果電腦、谷歌、日本的日立、索尼等都積極導入相關計畫。不只是用在製造業，也推廣到金融、醫療等服務業、社會企業和許多大規模的社會貢獻計畫等，運用範圍越廣，方式與軟硬體開發都愈趨成熟。為什麼要引進設計思考法？這和傳統的邏輯思考法有什麼不同？執行上的重點在哪裡？課題為何？傳統上，企業思考新商機時，常是因為開發出某種新技術或既有市場，再去做市場分析等，找出可能客群進而研發行銷等策略，這種邏輯思考法的好處是便於預測和計畫，缺點是不容易有突破性的創新。從本世紀初期開始被推廣的設計思考法，則強調以「消費者」人本為中心，先站在消費者想要的、需要的東西和服務為起點，實地觀察消費者的生活和各式想法、感覺，再透過一連串的腦力激盪、討論思考與試作過程，不停修改反覆驗證，最後找到消費者的「最愛」和「最需」。這個概念過去原本在許多企管顧問業和科技公司的內部運作中都可或多或少找到類似想法，不過自發明蘋果滑鼠的IDEO公司、史丹佛大學的d.school等企業和學院更有系統化地介紹相關概念後，近年採用的企業越來越多。在設計思考過程中，培養和運用真正從消費者需求角度思考的高度「同理心」能力（empathy）、充分的「現地觀察力」、觀察後的自由討論與腦力激盪，之後將討論後的結果透過無數的試作來創造產品「原型」（prototype）或將服務過程充分「可視化」（Visualize）等，都是成功重要關鍵。以IBM來說，招募許多優秀的設計師給予相關領導和協調（facilitation）訓練，成立設計中心，派優秀設計師到全球不同據點，與工程師、相關企畫人才充分討論，帶入新風與創意。運用範圍不只是產品的新創，更延伸到許多服務業，例如協助客戶創造社區所需的高齡者服務、到有效縮短業務流程與時間等。日立是在日本推廣設計思考最早也最積極的企業之一，從傳統的IT、家電製品、電車、重機、醫療機械，到新住宅區域的周邊開發、金融業的客戶等待時間短縮等，都運用相關概念，團隊中包含設計師、企管顧問與工程師，希望跳脫既有框架，不是以「企業有什麼」、而是以「客戶需要什麼」來面對每個新的案件與挑戰。設計思考在某種層面來說是新的潮流，但在某種層面也可說是「極致的復古運動」─它喚醒企業回到所有商業活動最重要的「原點」，也就是提供消費者想要但還沒有被滿足的需求。這個「思維典範轉移」（thinking paradigm shift）是否真正能在企業裡持續生根和開花結果，考驗領導者的智慧。（本文作者為專欄作家，曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅居美日，現居東京）(工商時報) var _c = new Date().getTime(); document.write('');

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